多少年了，电商界一直叹息“人才匮乏论”，每每谈及电子商务，传统企业老板总是摇头叹息良才难觅；媒体更是煽风点火，大放厥词：电商人才缺口如何庞大，业已成为电商发展的重大瓶颈云云……
电商运营真的缺人才吗？
假如《孙子兵法》的作者孙武，和现代著名军事评论员张召忠跨越时空对答，我相信，面对如此先进的现代兵器，如军情系统、洲际导弹、歼20等，冷兵器时代的孙武先生肯定会目瞪口呆，看着手中的长矛，肯定汗颜得无地自容。
但是，谈及军事战略，张召忠不见得是孙武的对手。为何？
因为不管军事武器如何演进，军事的逻辑是不变的！孙武的用间篇，美国和中国不是一直在互用和互掐吗？毛主席的游击战术，孙武早就阐述过；希特勒闪电炮轰欧洲数国，正好印证了孙武的兵贵速、不贵久……
电商行业也是同样的道理。很多实体企业被电商的奇妙技术所迷惑，加上电商人士烟幕弹式的忽悠，让传统企业产生了幻觉：电商是不可逾越的全新世界。
其实，电商和实体的本质完全是一样的。认识不到这一点，对电商人才的认识，将永远会停留在小学水平。
我们将电商人才的探讨，分为：识才、安才、信才。要知道，传统企业对每个部分的认识，误区大得很呢！
伪人才泛滥，如何识人？
电商行业伪人才泛滥，应聘者脱口而出的都是专业术语，虽然听不懂，但看上去很厉害的样子，于是就草率招募，结果事与愿违，请神容易，送神难。
他们即使离开了公司，也会到处放话，说传统企业如何冥顽不灵，甚至去网站发帖说“扒一扒奇葩的传统企业老板”，做电商必死之类的言语。电商没做成，内伤倒是很深。
诚然，电商的经验很重要，是必备敲门砖，诸如淘宝的独有生态和玩法，京东等平台的独特模式，如果深谙其道，自然是免却了企业的学习和摸索成本。但是，这不是最重要的，更攸关的是：
1、此人是否具有成熟的个性和为人之道。
电商在传统企业的发展，绝不是革命，而是老树开新花。传统企业的既得利益关系，已经根盘交错，在这样的体系中发展电商，势必处处受到人为的抵制。只有巧妙地顺势而为，因势利导，庖丁解牛，才能逐成气候。
如果一进去就像打了鸡血，大刀阔斧，一意孤行，那肯定处处树敌，四面楚歌，最后连老板都无法留住他了。
咱看看光绪皇帝的命运。光绪也算个人才，但改革的时候太刚猛，把王公大臣全部得罪光，最后，很想隐退的慈禧太后不得不出面收拾残局。
光绪太年轻，没有城府，做事棱角太鲜明，才导致了悲剧人生。你看人家英国，实现民主之后，不照样有皇室？
电商也是这样。一个90后的血气方刚的年轻人，如何有胸怀去斡旋应对平均年龄在30～40岁的群狼呢？他们有激情和斗志，但是不懂圆通，遇到挫折就满腹抱怨，如何担当电商的大任？
所以，传统企业如果招募电商人才，建议最好在30岁以上为妙。
2、此人是否掌握零售和品牌商务的底蕴。
电商的本质是商务，不是直通车，不是作图和装修店铺，不是报活动，也不是导流量的技巧。要做好电商，我们遇到的问题，要比这些技巧高级得多。
比如：如何确定网络的市场定位？如何做好商品布局和策略？如何实现区隔化的品牌形象？如何选择适销的商品？如何定价？如何更精准备货与补货？如何实现上游供应链与销售的联动？如何做好数据化营销？……诸如此类，实体和网络都必须面对。
所以，针对人才的考核，更重要的是他们在商务层面的认识，把控大盘和整体规划的能力。在这一点上，就算完全不懂电子商务的老板，也是可以当面与应聘者对答和询问考核的。不管他如何天花乱坠，如果连基本的商务与品牌的逻辑都不懂，那么是很难胜任高阶的电商岗位的。
3、此人是否很熟悉你所在的行业。
有一老板，做食品的，却招募了一个做服装的电商人，结果不用说，很糟糕。
所谓隔行如隔山，每个行业都有很深的水，没有潜水几年，很难入局。千万不要认为，仅用电商的魔术棒，就可以“见证奇迹”。电商必须接地气：那就是必须熟悉你所在的行业和商品！
就拿淘宝的几个牛品牌来看，阿芙精油、裂帛、韩都衣舍等，创始人都是在该行业有很深的沉淀，厚积薄发，才打造出这些网络品牌。他们绝不是首先接触网络，再寻找商品，然后一夜暴富。
所以，你如果招募人才，首先就要问：你做过这个行业吗？
当然，这种复合人才不多。我们不能期望捡到完全适合自己的宝玉，往往捡到的是璞玉，粗糙其表，需要经过精心的雕琢，才能成为光洁的宝玉！
企业需要抱着用心栽培的态度，不能拿来即用，万事不管，只管看销售报表。真正的好人才，不是你的赚钱机器，而是合作伙伴和良师益友。
安得其所，才能一展所能
安才，顾名思义，就是安置人才，让他们安得其所，最大空间发挥他们的积极性和能动性。
首先，是如何安排这个人的岗位？
这个问题很棘手，你是安排他做销售总监的下属，还是与其他部门平级，直接向老板汇报？你给他多大权力，去调动公司的人财物？你如何设置他的薪资和考核激励，让他能够安心为你卖命？……
真正想把电商做好，电商就不能是实体的附庸，或是实体血管上新增的一条小血管。真正的电商，是再造一条与实体平行的大动脉！包括上游的独立生产，商品与设计的重新组合与再造，供应链、仓储运营、预算、系统的独立等，给予更多自由的空间和倾斜，才能做好电商。
实体往往是量入为出，财务极为保守和稳妥，但是电商需要更为冒险的投入，稍微松弛的财务审核，才能快马加鞭。
电商至少应该是个独立的事业部，与实体平级，而且，需要给予电商人全新的激励，才能与他们的机会成本相抵，让他们选择为公司效命。
什么是电商人的机会成本？
说白了：牛×的电商人，是可以选择自己创业的。
如果他能够从零开始，为你创造一年几千万元的业绩，那么他的价值就是几百万元，而不是几十万元。他们的薪资，最好是低底薪，高奖金，绝对不能开口就是高薪，最后变成养老了。我们情愿说：4000元底薪，加上10%提成，而不要直接给予1万元的薪资。
在实体企业做电商，本质上是一个投资和内部再创业，不是既有销售的守成。在这个过程中，老板就是投资人，电商人就应该是内部CEO。
我们甚至认为：成立电商分公司，让电商人持股，或者用他创造的利润来获取股份，未尝不可。
老板的魄力和胸怀，决定电商的命运。大多电商的失败，要么就是因为遇到一个短视的老板，要么因为遇到一个不靠谱的电商人，要么两者都碰上了。
信才：因为信任，所以简单
疑人不用，用人不疑，电商也是如此。
信任不是一个情感的名词，或者是酒席上拍着对方肩膀道出的感性承诺，信任是有接地气的体现的，首先就是：信息公开、资源共享。
电商既然是上通工厂，下通销售的独立价值链，那么公司的内部信息和资源，就需要充分向电商人开放，而不是藏藏掖掖的。
比如：公司的生产工厂是谁？生产流程和秘密是什么？生产成本是多少？实体的成本结构如何？实体的利润结构如何？实体的渠道结构如何？实体的财务三表是什么情况？等等。
只有了解了这些，电商人才能从根本上去策划电商的财务和盈利规划，或者深入调查上游生产内部，实现生产流程或材质工艺的改造，节约成本，形成更适合电商的成本与盈利结构。
电商要起量，势必要不菲的投资，不管是单独的备货与压资金，还是建立仓储技术基础，抑或对外的宣传推广费用等等，都是在不停地花钱，但是效果却要逐渐显现，甚至要经历一年半载的亏损期。没有足够的信任，是很难熬过这样的观察期的。
就像飞机的起飞，在跑道上加速的时候，是很耗油的，只有达到足够的速度，飞机才能起飞。但很多时候，信任的缺乏，导致飞机中途停止，这种现象屡见不鲜。
当然，我们也可以把信任转化为止损的最大金额，比如：亏损超过200万元，我就喊停，这也算是个信任的体现吧。
关键是：敢投资，熬得住的人，不算很多。所以，春